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Un coach y un director analizan juntos una auditoría del tiempo de coaching, incluida la desviación que provocan los lanzamientos de IA y tecnología, y redactan un acuerdo de una página antes de que empiece el ciclo de coaching.
Para noviembre, muchos coaches descubren que su semana se llena con la coordinación de exámenes, la cobertura de grupos y el restablecimiento de contraseñas de la plataforma más reciente, mientras los ciclos de coaching se estancan sin que nadie lo note. Esta sesión se realiza antes de que comience el ciclo de coaching EIIR de TCEA. Un coach y un director leen una auditoría ficticia de dos semanas del tiempo de coaching, clasifican en qué se fue el tiempo y nombran las fuentes de desviación del rol, entre ellas el lanzamiento de una herramienta de IA en el plantel. Luego siguen una conversación de seis pasos y redactan un acuerdo de una página: el rol, el límite con la evaluación, lo que el coach no asumirá, una carga de trabajo realista, cómo se mantienen privados los registros de coaching y qué puede y qué no puede hacer la IA con ellos.
Enganche
Pida a cada coach que escriba, en privado, qué parte de la semana pasada dedicó a coaching real con maestros: planificación conjunta, modelaje, observación sin evaluar y análisis conjunto del trabajo de los estudiantes. Pida a los directores que escriban cuál creen que es el número de su coach. Las parejas comparan. Diga: "La diferencia entre esos dos números es para lo que sirve el acuerdo de hoy."
Nota para el facilitadorLa diferencia suele sorprender a ambos. Mantenga un tono de curiosidad, no de culpa: los directores rara vez ven las solicitudes que alejan a los coaches de su trabajo.
Explorar
Las parejas leen la Hoja A y resaltan cada línea en tres colores: coaching profundo (ciclos, planificación conjunta y modelaje vinculados al trabajo de los estudiantes), apoyo superficial (entregas rápidas de recursos, arreglos técnicos aislados) y tareas que no son de coaching (exámenes, cobertura de grupos, guardias, tareas administrativas). Luego responden: "¿Qué solicitudes vinieron de iniciativas de tecnología o IA? ¿Cuáles de ellas necesitaban a un coach y cuáles necesitaban una mesa de ayuda, un capacitador o una decisión?"
Nota para el facilitadorFíjese en las parejas que detectan el lanzamiento de la plataforma de IA como fuente de desviación: restablecer contraseñas y hacer diapositivas para el boletín es trabajo real, pero no es coaching. Señale también el registro de coaching: nombra a maestros con notas como "tiene dificultades", está en una carpeta que el equipo directivo puede abrir y se pegó en una herramienta de IA para resumirlo.
Modelar
Con un voluntario en el papel de director, modele el Paso 3 de la Hoja B. Como coach, diga: "Quiero asegurarme de que los maestros puedan arriesgarse conmigo. Si lo que veo en el coaching aparece en las evaluaciones, dejarán de invitarme a sus salones. ¿Podemos acordar que no comparto notas de observación ni registros de coaching para la evaluación, y que usted les preguntará directamente a los maestros sobre su crecimiento?" Deje que el voluntario ponga objeciones ("Pero necesito saber quién tiene dificultades") y responda con lo que sí puede compartir: qué maestros están en ciclos, el enfoque y patrones no identificables en la evidencia de los estudiantes.
Nota para el facilitadorElena Aguilar señala en The Art of Coaching que el coaching vinculado a la evaluación socava la disposición de los maestros a arriesgarse. Los directores suelen estar de acuerdo en cuanto escuchan lo que seguirán recibiendo: patrones, no nombres.
Practicar
Las parejas trabajan con la Hoja B, tres minutos por paso, y anotan los acuerdos en la columna de la derecha. (1) Reúnan la evidencia: lo que muestran la auditoría y el trabajo de los estudiantes del año pasado. (2) Aclaren el rol: qué significa coaching aquí, en una oración. (3) Establezcan los límites con la evaluación. (4) Nombren lo que el coach no asumirá, y quién lo hará. (5) Establezcan una carga de trabajo realista: cuántos maestros en ciclos a la vez. (6) Conozcan el plantel antes de lanzar algo nuevo: qué escuchará el coach en las primeras semanas. En cada paso, el coach parafrasea el punto de vista del director antes de responder: "Lo que le escucho decir es…"
Nota para el facilitadorEl Paso 4 es donde se resuelve la desviación por IA y tecnología. Un buen acuerdo nombra a una persona o un canal específico para resolver problemas de la plataforma y establece que el coach apoya la integración de la IA a través de los ciclos de coaching, no como soporte técnico.
Crear
Las parejas llenan la Hoja C a partir de sus notas de la Hoja B. Exija la sección sobre registros de coaching: dónde se guardan, quién puede verlos, que los nombres de los maestros y la información de los estudiantes nunca se ingresan en una herramienta de IA, y en qué sí puede ayudar la IA (redactar agendas, convertir las propias notas no identificables del coach en una lista de pendientes, redactar inicios de oración). Ambas personas firman y fijan una fecha de seguimiento para repetir la auditoría.
Nota para el facilitadorUn acuerdo que cabe en una página se vuelve a leer. Anime a las parejas a eliminar todo lo que no sea una decisión.
Análisis
Pregunte: "¿Qué evidencia les dirá en noviembre que este acuerdo está funcionando?" Recoja respuestas como la parte del tiempo dedicada a ciclos, el número de maestros en ciclos y los cambios en el trabajo de los estudiantes de esos salones. Luego pregunte a los directores: "¿Qué solicitud va a redirigir este mes?"
Nota para el facilitadorEl acuerdo es en sí mismo una herramienta para generar confianza: establece expectativas claras y les da a ambas personas algo concreto que cumplir.
Toda la sesión funciona en papel: una auditoría impresa, un protocolo impreso y un acuerdo de una página firmado. Para la auditoría real posterior, un coach puede contar a mano dos semanas de su agenda en papel con los mismos tres colores.
Después de la sesión, un coach puede exportar dos semanas de entradas del calendario a una hoja de cálculo y clasificar cada una como coaching profundo, apoyo superficial o tarea que no es de coaching, lo que hace rápida la repetición en noviembre. Guarde el acuerdo firmado en un documento que solo el coach y el director puedan abrir. Si el coach lleva un registro de coaching digital, guárdelo donde el equipo directivo no pueda consultarlo, y elimine los nombres de los maestros y los datos de los estudiantes antes de usar cualquier herramienta de IA con él.
¿Necesita una pantalla? Una hoja de cálculo hace que la auditoría del tiempo sea más rápida de repetir y más fácil de comparar a lo largo del año, y eso es lo que convierte el acuerdo en datos. La conversación y el acuerdo funcionan mejor en papel, donde la atención de ambas personas está puesta en la otra.
Lo que debería poder ver o recopilar si funcionó.
Un coach y un director analizan una auditoría del tiempo de coaching y redactan un acuerdo de una página sobre el rol, los límites, la carga de casos y la privacidad del registro.
Haga una auditoría real de dos semanas de su propio tiempo con los tres colores, llévela a su director y firmen su acuerdo. Diga a los maestros en una oración qué es el coaching en su plantel y qué pasa con sus notas, y luego repita la auditoría antes de noviembre.
